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推荐 | 通用电气CEO杰夫·伊梅尔特大作《GE的自我颠覆》

发布时间:2015-05-31作者:器械科--转载

在2009,通用电气公司宣布,在未来的六年内将花费3000000000美元,创造至少100个卫生保健的创新,将大大降低成本,增加,并提高质量。产品,它强调在时间–1000美元的手持式心电图设备和便携式超声机,pcbased售价仅为15000美元–是革命的,不仅仅是因为他们的小尺寸和低价格。他们还特别因为他们最初开发的新兴市场经济(心电图仪是为印度农村和农村中国超声机)和现在被销往美国,在那里他们开拓新用途的机器。

http://v.qq.com/page/j/d/r/j01553he3dr.html


我们称这一过程用于开发的机器和他们全球反向创新,因为它是相对的全球本地化的方法,许多工业商品的制造商在发达国家已经采用了几十年。随着全球本土化,公司开发的产品在国内分布全球,一些适应当地的条件。它允许跨国公司使最佳的权衡之间的全球规模如此重要,尽量减少成本和当地的需要定制市场份额最大。全球在地化工作优秀的时代时,发达国家占绝大部分的市场和其他国家并没有提供多少机会。但那些日子已经过去–得益于迅速发展的国家像中国和印度的增长放缓,富裕国家。


通用电气公司急需创新像低成本的心电图和超声机,不仅扩大高端部分以外的地区如中国和印度也在制止当地的公司国家–新兴巨人–创建类似的产品,然后利用他们扰乱在富裕国家。简单地说:如果通用电气的企业生存和繁荣,在未来十年,他们必须成为善于逆向创新作为他们在全球在地化。成功在发展中国家是继续在发达国家的保持活力的一个先决条件。

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通用电气(GE)CEO杰弗里·伊梅尔特(JeffreyImmelt)

问题是,有很深的冲突全球本土化与逆向创新。公司并不能简单地更换一次的,因为全球化将继续主导战略在可预见的未来。该模型需要做的比他们更需要合作并存。这是一个赫克的很多谈何容易,因为集中,产品结构和做法,使跨国公司如此成功,全球在地化实际上得到的方式反向创新,这需要一个分散,当地市场的焦点。

http://v.qq.com/page/g/6/t/g0154tzae6t.html


几乎所有的人和资源致力于反向创新努力必须建立和管理在当地市场。这些地方生长的球队需要有盈亏责任的权力;决定哪些产品开发的市场,如何使,出售,和服务;并有权从公司的全球资源。一旦产品已经证明自己在新兴市场,他们必须采取全球,这可能涉及开拓全新的应用程序,建立低价位,甚至使用创新蚕食的高利润产品丰富的国家。所有这些方法是对立的全球在地化模型。


为什么反向创新是非常重要的


全球在地化是主要的今天,因为它传递。这主要是因为全球在地化,通用电气公司的收入在美国从4800000000美元飙升,或总营收的19%,1980,97000000000美元,或占总数的一半以上,在2008。


该模型来突出,当机会在今天的新兴市场也很有限–当经济尚未腾飞的中低端客户段不存在。因此,它是合理的跨国制造商只提供他们的修饰产品为发达国家。最初,通用电气公司,像其他的跨国公司,是满意的15%到20%的增长率其企业享有在发展中国家,由于全球在地化。


然后在九月,2001的共同作者之一本片,杰夫伊梅尔特,刚刚成为通用电气公司的首席执行官,设定一个目标:大大加快有机增长的公司越来越依赖于收购。这使人质疑许多东西被认为是理所当然的,包括全球在地化策略,其中有限公司略读顶部的新兴市场。严谨的分析,通用电气医疗保健,发电,和配电业务表明,如果他们充分利用机会,全球在地化忽视了在人口稠密的地区如中国和印度,他们长2至三倍的速度有。但这样做,他们会有创新开发新产品,满足具体需要和预算的客户在这些市场。这种认识,反过来,导致通用电气高管的核心原则化问题:


假设1:新兴经济体将在很大程度上演变的同时,富裕的经济事实是,发展中国家不遵循同样的路径,其实可以跳跃前进的发达国家,因为他们更愿意采取突破性创新。远小于人均收入,发展中国家更快乐的高科技解决方案,带来良好的表现在一个超低成本–50%溶液在15%的价格。他们没有很多的遗产基础设施发达世界,这是建在条件非常不同。他们需要通信,能源,运输产品,解决当今的挑战和机遇,如不可预测的石油价格和无所不在的无线技术。最后,因为他们巨大的人口,可持续性问题是特别迫切的国家如中国和印度。因此,他们可能会解决许多环境问题年甚至几十年前发达世界。


这一切不是理论。它已经发生了。新兴市场成为创新中心在科幻领域像低成本的医疗保健设备,固碳,太阳能和风力发电,生物燃料,分布式发电,电池,海水淡化,microfi南斯,电动汽车,甚至超低价住房。


假设2:产品,解决发展中国家的特殊需要不能出售,因为在发达国家,他们是不好的有足够的竞争。现在的情况是,这些产品可以创造全新的市场在发达世界–建立大大降低价格或开拓新的应用。


考虑到通用电气医疗业务在美国。它用来使其大部分钱保费计算机断层扫描(扫描)和磁共振(先生)成像机。但成功的时代,更广泛的访问和减少偿还,奥巴马总统希望实现,企业可能会需要增加50%的数量的产品,它以较低的价格点。这并不意味着只是便宜的版本的高科技产品,如成像机。公司还必须创造更多的产品一样,加热的摇篮它建立了印度,它具有很大的潜力在美国内陆城市,在婴儿死亡有关的感冒仍然很高。


让我们不要忘记,技术经常可以改善,直到它满足更苛刻的客户。紧凑型超声,现在可以处理影像应用以前需要一个传统的机器,就是一个例子。(见“反向创新实践。”)一飞机发动机,通用电气收购收购时捷航空公司20000000美元。通用电气公司投资25000000美元的额外进一步发展的技术和现在计划用它来挑战普惠的优势的小涡轮螺旋桨发达国家市场。通用电气公司的成本可能是一半的是什么。


抢占新兴巨人


在金融危机导致世界陷入深度衰退,通用电气公司的领导人一直在新兴市场以帮助实现其雄心勃勃的增长目标。现在他们指望这些市场,更因为他们认为衰退结束后,发达国家将充分而长期缓慢增长–1%至3%年。与此相反,年度增长的新兴市场可以很容易地达到2至三倍的速度。


十年前,当谷歌高级管理人员讨论了全球市场,他们谈到了“美国,欧洲,日本,和世界其他地区。“现在他们谈论“资源丰富的地区,比如中东,巴西,加拿大,澳大利亚,俄罗斯,和“人口稠密地区,比如中国和印度。“世界其他地区”是指美国,欧洲,和日本。


说实话,公司还欢迎反向创新为防御目的。如果谷歌不在贫困国家拿出创新和推广到全球,来自发展中国家的新竞争者–像迈瑞,苏司兰公司,金风,和海尔。在通用电气的市场,中国将更大的竞争者比印度人。中国有一个真正的计划成为一个主要的全球力量在运输和发电。通用电气发电已经是定期运行到中国企业竞争时,在非洲,这将是一个极为重要的地区公司。有一天,这些企业可能与谷歌在自己的后院。


这是一个冷门的前景。通用电气公司拥有巨大的尊重传统的竞争对手如西门子,飞利浦,和劳斯莱斯。但它知道如何与他们竞争;他们将永远不灭的GE。介绍产品的性能价格比,创建一个新的范例,但是,新兴巨人很可能。反向创新不是可选的;这是必须的。


冲突模型


全球在地化已定义的国际战略的三年。所有目前的主导思想–从克里斯托弗巴特莱特和苏曼特拉•戈沙尔的“跨国”战略,潘卡格玛沃特的“适应聚集“权衡–适合在全球在地化框架。自组织遵循的战略,这是不足为奇的,全球在地化也已经成型的方式,跨国公司的结构和运行。


通用电气是一个很好的例子。在过去的30年中,其组织已发展到最大限度地发挥其效能在全球在地化。电力及损益责任集中在全球业务部门的总部设在发达世界。主要的业务功能–包括研发,生产,销售–都集中在总部。虽然一些研发中心和制造业务迁往海外开发海外人才和降低成本,他们主要集中在产品富裕国家。


虽然这种方法具有巨大的优势,它使反向创新不可能。经验Ven katraman,负责医疗业务在印度,说明为什么。通用电气医疗销售的X射线成像的产品称为手术臂,这是用于基本手术优质高价产品,旨在为医院在富裕国家,它已被证明很难出售在印度。王看到问题和建议2005。他想开发,制造,销售更简单,更容易使用,并大大便宜的产品在印度。他的建议是有道理的,但是,没有人感到惊讶,它不被批准。


如果你是领导一个通用电气运行在一个发展中国家,如拉贾,这里就是你面对的是:你的正式职责包括无论是一般管理和产品开发。你的责任是出售,分发,和服务的通用电气公司的全球产品和提供深入了解客户的需求,帮助企业适应其祭。你期望的收入增长了15%至20%年,确保成本增加时慢得多的速度,使利润上升。你是在严格负责提供关于计划。找到时间课外活动创造一个建议的产品适合当地市场的挑战。


那什么都不是,但是,与挑战下一个步骤相比:出售您的建议内。这样做需要得到关注的总经理的总部在美国,谁坐在两家或以上的水平高于你的顶头上司和更熟悉的一个世界知名的医疗中心在波士顿郊外的农村诊所洛比。即使你有会议,你必须在有限的时间了解你的情况。(印度只占1%的总收入的时间和占用大致相同的传立经理与全球责任。)


如果你是相当有说服力,你可能会被邀请分享建议给别人。但当你参观负责全球制造,你会反驳,一个简单的,精简的全球产品线是更有效比定制产品。当你参观营销主管,你要处理的恐惧,低价产品会削弱谷歌品牌和拆除现有的销售。当你遇到了与头部的财务,你会特别的关注,低价的产品会拖累整体利润率。当你参观了全球研发,你必须解释为什么能通用的科学家和工程师–包括那些在技术中心在新兴市场–应转由项目针对其最先进的客户,谁支付顶端美元。


即使你获得这些高管的支持和得到的建议离开,你仍然会有竞争资本年过一年对更多的某些项目的短期收益。同时,当然,你仍然会担心你的季度数字为你一天的工作。


这也难怪,成功的努力开发全新的产品为贫穷的国家是极为罕见的。


转移重心


显然,改变长期形成的结构,行为和态度,是一个巨大的任务。如在任何重大改变计划,公司高层领导人发挥重要作用。

这样做,他们必须了解第一手的大小的机会以及它如何可能被利用,鼓励团队运行公司企业做同样的。如通用电气公司的首席执行官,杰夫去中国和印度两年一次。当他在,说,中国,他会花一天在通用电气公司的研究中心在上海,然后分别会见几十个人在公司的经营,就让他们谈论他们的工作,他们的成本是,谁是他们的竞争对手,等。对这种访问,他已经认识到,有一个全新的技术领域,公司应将更快。


而在中国,杰夫还将与政府领导人,包括国家主席胡锦涛。他告诉杰夫关于他的计划发展中国经济,使卫生保健负担所有公民融入。它需要一个对话,充分领略到中国的机会。


在印度,杰夫将与印度公司的首席执行官。在一个晚宴阿南德马谈到他的公司,马与马,使生活悲惨的约翰约翰迪尔拖拉机在印度,成本价格的一半的逐鹿但仍非常赚钱。这样的讨论强调这一点,你可以作出了很多钱,在印度,如果你有正确的商业模式。


因此,工作的首席执行官—任何高级商业领袖,为此事—是连接所有的点,然后作为催化剂。这是给倡议的特殊地位和资金并亲自监督他们在每月或每季。也许最重要的情况下反向创新,这是推动您的企业来与新的组织形式,将使产品和商业模式创新的蓬勃发展的新兴市场。


国产模型


发展新的组织形式,通用电气它一直以来做的事情:学习其他公司的经验,但也试图找到一个集团内部,已设法克服障碍,取得成功。在其年度战略审查,公司领导发现在超声医疗单位。通用电气医疗保健的主要业务是高端医疗成像设备。


1980年代末,它已成为明显,–超声新技术有一个光明的未来。超声波机器,像其他成像设备,通常是在先进的影像中心医院。虽然他们提供较低的质量比电脑断层或磁共振扫描仪,他们这样做的成本低得多。该公司的目标是成为一个在超声。


在接下来的十年中,通用电气医疗扩大其在市场中存在。它建立了一个研发中心开发新的超声产品总部附近,在密尔沃基,并收购和签订了合资企业在世界各地。它参加了所有三个主要的细分市场–产科,心脏病,和一般放射–推出高端产品,采用先进的技术。2000年底,通用电气医疗已经建立了坚实的市场地位在发达世界各国。


结果在发展中国家,相比之下,令人失望。2000,借助合资伙伴在中国,通用电气公司看到了这个问题:在富裕国家最重要的性能,其次是功能;在中国的价格最重要,其次是携带和易于使用重点不一样因为保健基础设施的中国与发达国家是如此不同。中国90%以上的人口依赖(和仍然依赖)对资金匮乏,技术含量较低的医院或诊所在农村基本。这些地方没有先进的影像中心,运输到城市医院是困难的,尤其是病人。患者不能去到超声机;超声波机器,因此,不得不主动去到达病人。


没有办法,通用公司能满足这种需要简单地缩减,删除功能,或以其他方式调整其现有的超声设备,其中大,笨重,昂贵的,复杂的。它需要一个革命性的产品。


2002,公司推出了第一个紧凑型超声,结合普通笔记本电脑与先进的软件。它的售价为30000美元低。在2007年末,谷歌推出了一个模型,售价低至15000美元,低于15%的成本的高端超声设备。当然,其性能不高,但它却打在农村诊所,那里的医生用它的简单应用,如发现扩大肝脏和胆囊和胃的违规行为。该软件为中心的设计也使它容易调整机器–例如,改善界面–观察医生如何与它的工作。今天的便携式机是经济增长的发动机,通用电气的超声在中国的业务。


更令人振奋的创新,产生了戏剧性的增长在发达世界的开拓新的应用可移植性的批评或空间的限制,如在事故地点,那里的契约是用来诊断问题如心包作用明显(流体周围的心脏);在急诊室,在那里他们可以识别条件作为异位妊娠;和手术室,在那里他们帮助麻醉师在将针头和导管。


六年后,他们推出的便携式超声波,一项278000000美元的全球产品线的通用电气公司,一个增长50%60%一年前全球经济衰退的打击。有一天,每一个普通医生可能携带一个听诊器和一个紧凑型超声设备嵌入在他或她的掌上电脑。


他们将他们产品发展的成功发展归结于GE组织存在多个超声业务单位。虽然三个主要部分的超声波业务有很大的不同,通用电气公司的最初的本能是按照全球在地化模型时,它建立的业务–是,创建一个单一的集成全球组织。1995,然而,奥玛尔伊什拉克,新人谁已聘请领导企业,看到啮合操作会减少他们的一个共同点,没有人。他决定跑业务的三个独立的业务单位与自己的盈亏责任,都向他报告。


当超声的努力开始在中国,伊斯拉可看到新业务会有一些共同的三个单位,这是集中在高端产品。所以,他在中国无锡创造了四分之一个独立的单位,它是当地生长的团队(格点规范场)模型,它是基于5个关键原则。


   要打破大公司传统的全球本土化思维,在新兴市场中建立更贴近当地需求的本土研发组GE 的经验中总结了以下五点原则:

1. 权力下放 没有明确的授权,L G T 团队就仍旧只能在总部指令下亦步亦趋,无法专注于解决成长市场中的特殊问题。LGT 需要足够自主权以决定其战略、组织结构和产品类型。

2. 启动全新的项目 由于发达国家市场和发展中国家市场在收入水平、基础设施建设和持续性需求上存在巨大差距,逆向创新需要从零开始,而非将其他地域的项目进行改造和转移。

3. 视本土研发成长组为内部创业 从零起步的项目需要由从零开始的团队去实施。GE 的整个组织体系几乎全数建立于之前的全球本土化战略之上,因此,本地研发成长组需要从零开始设计自己的组织形式和发展模式。

4. 因地制宜设计绩效标准 创新常是与不确定联系在一起的,因此,与快速实现收益比起来,高效地对各种设想进行测试才更重要,所以需要为本地研发成长组设立全新的绩效目标。还可以针对当地情况,调整组织结构,例如,GE 就批准在建立一个更大规模的售后服务团队,客户对于售后服务的需求大,而且中国的薪酬相对较低,因此更大的售后团

队也是理所应当的。

5. 本地研发成长团队需直接向公司管理层汇报 缺少了来自高层的支持,本地研发团队是不可能获得成功的,总部管理层的支持,可以减小和平衡本地团队与全球战略之间的冲突,并帮助本地团队获得公司资源的支持,例如研发资源,还能够系统地将反向创新的成果引入发达国家市场。




维杰•戈文达拉扬和通用电气(GE)首席执行官杰夫伊梅尔特共同撰写了《GE如何颠覆自我》(How GE is Disrupting Itself),刊登在《哈佛商业评论》(HarvardBusiness Review)上,引入了反向创新理念,即首先在发展中世界采用的任何创新。《哈佛商业评论》(HarvardBusiness Review)将反向创新列为十年10大伟大理念之一。英文版原文请查看“阅读原文”。


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